وطن -في خطوة جديدة تعكس تحوّلها نحو تعزيز الكفاءة والتميّز الوظيفي، أعلنت شركة «ميتا» عن برنامج تقييم أداء جديد يحمل اسم “نقطة تفتيش” (Checkpoint)، يهدف إلى تبسيط آلية مراجعة الأداء وتحفيز الموظفين أصحاب الإنجازات المميّزة بمكافآت غير مسبوقة قد تصل إلى 300% من قيمة مكافآتهم الأساسية، اعتبارًا من منتصف عام 2026.
يعيد البرنامج الجديد هيكلة آلية التقييم داخل الشركة من خلال أربعة مستويات للأداء، تم تصميمها لتكون أكثر وضوحًا وتناسقًا مع ثقافة الشركة القائمة على تحقيق الأثر الفعّال. ووفقًا للوثيقة الداخلية التي عمّمتها الإدارة على موظفيها، فإن النظام يسعى إلى تقليل البيروقراطية التي كانت ترافق عمليات التقييم السابقة، واستبدالها بنهج يركّز على النتائج الملموسة لا على الإجراءات الإدارية.
وبحسب المذكرة، فإن الهيكلية الجديدة ستوزّع العاملين وفق نسب محددة:
إضافةً إلى ذلك، تعتزم «ميتا» منح جائزة خاصة تُعرف باسم “جائزة ميتا” لمجموعة محدودة جدًا من أصحاب الإنجاز الاستثنائي، بمضاعف يصل إلى 300% من المكافأة الأساسية.
أكدت الشركة أن التوجّه الجديد يأتي استجابة لتجارب الأعوام الماضية التي شهدت تركيزًا متزايدًا على إدارة الأداء. وقال متحدث باسم «ميتا» إن الهدف هو “جعل عملية التقييم أكثر بساطة، مع إتاحة فرص أوسع للتقدير والمكافأة بطريقة أكثر كفاءة ومرونة”، مشيرًا إلى أن أغلب موظفي الشركة هم بالفعل من ذوي الأداء العالي القادرين على تحقيق أثر ملموس في أعمالهم اليومية.
ومن المقرر أن ينتقل نظام «ميتا» إلى دورتين سنويّتين للتقييم — في منتصف العام ونهايته — باستخدام نفس مقياس الأداء في كل منهما، مع صرف المكافآت مرتين سنويًا وفق النتائج. أما المنح السنوية للأسهم، فستُمنح مرة واحدة سنويًا بناءً على متوسط تقييم الدورتين. وتُنفّذ زيادات الرواتب السنوية بعد انتهاء الدورة الثانية مباشرة.
تأتي هذه التغييرات بعد ما وصفه المدير التنفيذي مارك زوكربيرغ بأن عام 2025 سيكون عامًا “مكثفًا” من حيث إدارة الأداء وتشديد معايير الكفاءة، حيث أُعلن في وقت سابق أن الشركة قد تستغني عن نحو 5% من الموظفين ذوي الأداء المنخفض ضمن خطتها لرفع الإنتاجية وتعزيز التنافسية الداخلية.
وقد أظهرت الدراسات الداخلية أن مديري الفرق يقضون في المتوسط 80 ساعة سنويًا في أعمال التقييم، بينما يقضي الموظفون مجتمعين نحو 330 ألف ساعة في كل دورة تقييم لتبادل الملاحظات بين الزملاء، رغم أن أقل من ربع المديرين (25%) وجدوا تلك الملاحظات مفيدة فعليًا. ومن المأمول أن يسهم النظام الجديد في تخفيف الأعباء الإدارية وتقليل الهدر الزمني دون المساس بجودة المتابعة.
في الحقيقة، إن التحوّل الذي تشهده «ميتا» ليس معزولًا عن توجّه عام في قطاع التكنولوجيا، حيث قامت شركات كبرى مثل غوغل وأمازون بإصلاح آليات المراجعة والتحفيز لديها خلال الأشهر الماضية. فعلى سبيل المثال، تطلب «أمازون» من موظفيها هذا العام تقديم ثلاثة إلى خمسة إنجازات بارزة تعكس جوهر أدائهم في إطار المراجعة السنوية.
يُذكر أن «ميتا» كانت قد عدّلت نظام تقييمها سابقًا أكثر من مرة، إذ استخدمت تسميات مختلفة في منتصف العام ونهايته مثل “يتجاوز التوقعات” و”يعيد تعريف التوقعات”، مما أثار التباسًا داخليًا وصعوبة في توحيد المعايير. أما النظام الجديد فيهدف إلى ضبط التقييمات بعناصر أوضح وأقل تعقيدًا.
كما تكشف الخطط عن توجّه الشركة لاستخدام أنظمة مدعومة بالذكاء الاصطناعي لتقييم الأداء بناءً على مستوى الأثر الذي يحققه الموظف، في خطوة تعكس التحوّل المتزايد نحو تحليل الأداء الكمي والموضوعي.
وأخيرًا، لا شكّ في أن بين الطموح في ترسيخ ثقافة الإنتاجية العالية، والرغبة في مكافأة الموظفين أصحاب الكفاءات المتميّزة بإنصاف، تضع «ميتا» نموذجًا جديدًا لإدارة الأداء قد يكون مرجعًا لصناعة التقنية عالميًا. ومع أن النظام الجديد يعد بمزيد من الكفاءة والشفافية، إلا أنه يكرّس أيضًا روح المنافسة الداخلية، وهي معادلة تسعى الشركة إلى موازنتها بحذر حتى يبقى الإبداع جانبًا أصيلًا من العمل، لا ضحية لضغط الأرقام والتصنيفات.
عطور رجالية أنيقة تكشف أن التميز لا يحتاج إلى ميزانية كبيرة
خمس عادات بسيطة تكشف سر الانضباط حتى في غياب الداوفع لذلك
مدن تكسر الخوف وتسحر المسافرين المنفردين بأمانها في عام 2026